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耐克VS阿迪達斯:纏斗20年 潮流背后的危機

來源:服裝人才網 時間:2019-05-17 作者:服裝人才網 瀏覽量:

  隨著普羅大眾對體育的熱愛,休閑體育成為一個全新的細分市場,一應產品開發也將基于這個全新的消費場景。

  在收入增速被阿迪達斯連甩三年之后,2018 財年,耐克終于以 5.96% 的收入增速小勝阿迪達斯的 3.28%。好消息還沒來多久,2019 年 2 月 NBA2019 年選秀中,“狀元”大熱門蔡恩·威廉森穿的耐克球底直接脫落,造成右膝扭傷,一同受傷的還有耐克的股價。

  耐克自 2010 年以來始終風頭強勁,與阿迪達斯更是纏斗多年。但競爭情勢在 2015 年時開始不同。

  2015 年,紐約的二月寒冷徹骨,但是這無妨人們的熱情。

  紐約時裝周上,侃爺(Kanye West)一個下午都在為他和阿迪達斯合作的第一個時裝系列站臺——充滿著未來感的 Yeezy Boost 750 高幫運動。

  侃爺面對上萬名聚集而來的人,興奮地喊著,“我們不再提另一家公司的名字,對不對?”“我們不再穿另一家公司的裝備,對不對?”

  另一家公司當然是耐克。人群山呼海嘯般的回應著實預示著阿迪達斯將有一個好年。

  2013 年侃爺跟耐克分道揚鑣后轉投阿迪達斯。

  2015 年, 這款 Yeezy 產品融合了阿迪達斯火爆的Boost 中底技術,時尚流量王 黑科技,令阿迪達斯的2015 年充滿期待。

  這種期待與阿迪達斯 2014 年的頹勢有關。2014 年 7 月 31 日,阿迪達斯全球發出財務預警。第二季度,泰勒梅阿迪達斯高爾夫業務下滑 18%,加上匯率波動、烏克蘭政治沖突影響以及 2014 FIFA 世界杯的高昂營銷費用,這些都抵銷了阿迪達斯主要品類和市場帶來的貢獻。最終,2014 財年的收入僅比 2013 財年微增 2%,為 145.34 億歐元,北美地區的收入下降 7%,毛利下降 1%。在俄羅斯的活動,高爾夫低毛利產品的銷售加上匯率和高成本投入都成為毛利的殺手,也讓這兩年的業績放緩了“通向 2015 之路”的腳步。

  有了 Boost 技術的加持,阿迪達斯開始在增速上甩開耐克。兩家的競爭也進入白熱化的狀態,無論是技術、運營還是時尚設計,皆已進入“納米級”的戰場。

  第一部分

  時尚之戰

  時尚的風向從來都是飄忽不定的。無論是耐克還是阿迪達斯,雙方在時尚感的比拼上一再重復你高我低的時刻。

  NDP 市場研究報告顯示,2018 年中國 23 個城市運動銷售額達到 598 億元,運動可不是一門小生意。

  紐約時代周刊著名時尚攝影師比爾·坎寧漢(BillCunningham) 曾經稱,運動之于男人就像時尚包包之于女人——這是一種非常重要的表達自我的物件。

  但是時尚的風向從來都是飄忽不定的。無論是耐克還是阿迪達斯,雙方在時尚感的比拼上一再重復你高我低的時刻。

  上世紀 80 年代中期,耐克發布了空中一號(Air Force 1)運動。該首次采用專業避震技術來幫助運動員有更好的運動表現。但出乎意料的是,它卻風靡了紐約黑人區 Harlem 和 Bronx,成為紐約街頭的潮,獲得了“uptowns”的昵稱。這個無心之舉創造了運動和設計結合的范例,將耐克和紐約城的文化連結一體。

  耐克敏銳地捕捉到了兩者結合的商業價值,這些身價千萬美元的體育明星是時代潮流的風向標,也是帶貨王。耐克 CEO Mark Parker 在上世紀 70 年代以設計師的身份加入公司,他堅信設計思維會給公司注入無限動力。

  在耐克長長的設計師合作款中,有與川久保玲合作的 Dunk Hi x Comme des Gar?on,通過透明的幫用襪子來表達內心;與紀梵希前總監 Riccardo Tisci聯合推出 Dunk Lux Chukka 系列,將奢侈真皮版的Dunk Lux Hi 進行改良再發售;與號稱地表最強機能品牌的 Acronym 設計師 Errolson Hugh 合作,發布了最新版的空軍一號。

  耐克有超過 650 名設計師,他們希望合作伙伴能夠拓展邊界;耐克同樣鐘情于那些忠實的顧客,他們總能用自己的方式詮釋運動最潮的風尚。50 年來,耐克深受籃球文化影響,已經可以清晰地勾勒出籃球文化如何潛移默化地影響街頭時尚。

  面對運動休閑這個巨大的市場機遇,曾經堅持走專業體育路線的阿迪達斯也開始了兩線作戰。1990 年代初期,阿迪達斯將運動經典 (Originals) 系列從專業的運動系列中剝離出來,主打運動休閑市場,將一些關鍵運動元素更多的融入品質感、舒適感和合身感,并貼近現代潮流。

  功能性的專業運動品則交給運動表現 (Sports Performance) 系列來承擔,采用三道杠的標記。其后又進一步分化成三大系列:運動表現系列 Sports Performance(三道杠)、運動經典系列 Originals(三葉草)和 neo(圓球型 LOGO)。96 年時,阿迪達斯運動經典系列(adidas Originals)主打中高階層的運動愛好者以及迷。

  運動休閑的市場更為碎片化、規模更大、利潤更高,增長也比專業體育用品市場更快,阿迪達斯有著特殊的運動基因,這使得它比試圖進入這一領域的時尚品牌有更明顯的優勢。為此,阿迪達斯專門成立了“運動時尚”(Sports Style)團隊,專注于運動經典系列和neo的運營。

  2002 年,阿迪達斯開啟了與高田賢三 Y-3 業務的合作,樹立了在高度競爭的時尚圈的形象。阿迪達斯不僅將 Y-3 帶上紐約時裝周,還將其開在高端百貨內,另開設自營零售店。這些嘗試很快見到了效果,2007 年時,“運動時尚”業務占到阿迪達斯品牌收入的 20%,并繼續擴大。

  其實,阿迪達斯走聯名合作的方式要早于耐克。上世紀七十年,阿迪達斯簽下美國“戴維斯杯”的網球選手 Stan Smith,他是美國傳奇的網球人物,雙方以“簽名專署并按比例分配利潤”的模式開創了跨界合作的先河。1971 年,史上第一雙簽名款 Stan Smith 問世。而 Stan Smith 標志性的綠尾也是當下流行的小白的鼻祖。迄今為止,Stan Smith 已經賣出四千萬雙。如今這款歸屬于阿迪達斯運動經典系列,成為世界各地的街頭潮流標志。

  2014 年,Celine 的主設計師 Phoebe Philo 在一場秀上穿上這雙小白上臺謝幕,隨即刮起小白的風潮。加上阿迪達斯通過各種營銷手段,明星街拍,向普通消費者提供限量版等措施,幫助公司在 2014 年的低迷期一舉拿下 3000 多萬雙的銷量,成為當年的中流砥柱。

  Stan Smith 之于阿迪達斯就像空軍一號之于耐克,沉淀著品牌的歷史和文化。

  另一個爆品是阿迪達斯的 Superstar 系列,始創于1969 年。1983 年,一個三人組的說唱樂隊一反傳統,穿著不系帶,舌外翻的 Superstar 上臺演出,一派街頭風,這個舉動正好被阿迪達斯的員工看到,靈感之下,雙方開展了很多促銷合作,此后 Superstar 定位成年輕人的潮流時尚,貝殼頭亦成為經典設計的標志。2016 年,Superstar 的銷售增長了六倍,成為美國市場最暢銷的款,取代了耐克壟斷了十年的位置。Stan Smith 則增長五倍。

  而起起落落也多與 Stan Smith 和 Superstar 有關。阿迪達斯 2018 年財報顯示,歐洲是唯一一個份額沒有增長的區域,全球 CEO Kasper Rorsted 給記者的回復是,“我們在那里過度依賴運動經典系列,Stan Smith和 Superstar 比去年銷售下降 5 億多歐元。這些子品牌系列是有周期性的,會上上下下地浮動。Stan Smith 是70 年代出現的系列,它經歷這樣的周期實屬正常?!?/p>

  潮流的機遇

  阿迪達斯與耐克的纏斗始終是體育界的焦點話題。

  2000 年 ~2005 年間,雙方銷售差距不大。但是,阿迪達斯錯判 2008 年奧運會之后的形勢,大量庫存無法消化,2010 年,耐克把阿迪達斯遠遠甩下。2010 年底,阿迪達斯宣布“通往 2015 之路”發展戰略,目標是在未來 5 年內將銷售額提高 45%~50%。

  如果從 2010 年來的九年時光來看,2015 年是阿迪達斯的翻身之年,在此后的三年間,阿迪達斯雖然總收入不及耐克,但其收入和利潤增速均遠超耐克。

  這背后除了 Stan Smith 在 2015 年 800 萬雙的銷量,侃爺的 Yeezy Boost 系列大獲成功也帶來了積極的市場影響。

  Yeezy Boost750 定價 350 美元,限量 9000 雙,一搶而空,6 月再推 Yeezy Boost350,狂熱的粉絲們亦是徹夜排隊守候在店外,在社交引發巨大的話題討論。

  這一年阿迪達斯作為潮的特性更強于作為運動的功能性。

  但時尚輪轉,Yeezy Boots 作為時尚品的生命力有多久很難預估。阿迪達斯不會只押注一個單品,接連推出再現上世紀 90 年代設計的 Falcon 和 Yung 1 的復古款。這使得傳統經典系列在 2015 年大放異彩,成為運動文化的驅動力,每個季度都保持著雙位數的增長。

  Kasper 說,“今年,阿迪達斯將推 20 款 Yeezy 產品,并在其中穿插部分限量款式?!边@一做法一改以往每年只推幾款新品,且限量銷售的做法。但由稀缺性導致的眼球度以及二手市場的交易價格會不會因此而凋敝,目前還很難有定論。

  但至少在 2018 年第四季度,根據 NPD 集團統計,阿迪達斯 YEEZY 的銷售增長 600%。運動市場中的“潮流” 的特性成為莫大的推動力。

  由于運動和運動文化發展很快,阿迪達斯將目標鎖定在關鍵用戶以及有影響力的人群上,通過精心設計的消費者區隔戰略來創造品牌的渴望。這些消費者分布在六個格子中,分別是:男性運動員、女性運動員、年輕創造者、街頭服飾追逐者(streetwear hound),擴音者(amplifier)以及價值消費者,這些并非相互獨立的人群。在這些格子里,關鍵是贏得最有影響力的消費者,他們被定義為創造者原型(creator archetype)。他們專注于全新的風潮,在世界最有影響力和最富的城市居住、玩樂、工作,這也是阿迪達斯“城市戰略”考慮的關鍵因素之一。

  2015 年初,阿迪達斯改變贊助策略,結束與中國足協長達 30 年的合作,改為與中國教育部簽訂為期 3年的合作,旨在加速推動中國校園足球的發展。把校園足球推廣至全國至少兩萬所特色足球學校,惠及 2000萬名學生。而這背后的一盤棋更大,這些年輕人除了需要功能性的運動產品,更需要潮流時尚的產品,他們也將是未來潮品消費的中堅力量。這恰好同時滿足了阿迪達斯專業和時尚兩條線的發展需求。有評論稱,“阿迪達斯開竅了?!?/p>

  失之東隅 , 收之桑榆。耐克接連通過多元設計重回大眾視野展,與潮牌 Off-White 的設計師 Virgil Abloh推出聯名款,重新收獲眾多球玩家的青睞,也和Supreme 等潮牌玩起了跨界。

  無可辯駁的是,雙方都認為履是對品牌影響最大的品類,能夠驅動消費者的購買意愿,并且對市場份額有著巨大的影響。阿迪達斯和耐克都做了減法,將重點放在能讓品牌真正與眾不同的款系列上。

  阿迪達斯的重點系列包括 UltraBOOST、PureBOOST、Alpha-bounce、Predator 以及 NMD,這些產品通過標志性的設計、品牌故事以及卓越的功能直面消費者,但背后更是有著嚴格的生命周期管理的要求:能夠跨越時空,產品故事能夠一再被解讀。這些系列也被在價值鏈中的優先級中。

  在風尚戰爭的背后,耐克前北美高級品牌總監Adrian Fenech 在一次采訪中說,“我們注意到趨勢,時尚潮流是重要的,但是對耐克而言,在功能上的創新是放在第一位的?!?/p>

  Kasper 說,“從全球來說,我們銷售收入的三分之二依然是運動表現系列,即專業運動產品,三分之一來自于休閑、時尚的運動經典等品牌。雖然運動經典系列 adidas Originals 和 neo 有所增長,但是我們仍然會把阿迪達斯定位成一個專業的運動品牌?!?/p>

  業界有說法認為“科技即時尚”的潮流在 2013 年已經結束,消費者看的是顏值,但其實這兩個品牌的科技對顏值的貢獻是潛移默化的。Flyknit 可以為面帶來豐富的漸變色,Boost 底“爆米花”的顆粒感,Air Max 晶瑩剔透的氣墊都在為時尚加碼。

  2019 年,阿迪達斯將大規模地推出3D打印的子,這是 3D 打印的第一次實現量產。另一個是采用海洋回收的塑料垃圾生產的 Parley 運動也將上規模的供應,之后還將以此材料推出運動衣和泳衣等。Nike 也接連推出 3 項緩震新科技! ZoomX、VaporMax 和 React,這些科技創新又將在履市場引發全新的話題。

  復旦大學管理學院市場營銷系裘理瑾博士認為,隨著普羅大眾對體育的熱愛,休閑體育成為一個全新的細分市場,一應產品開發也將基于這個全新的消費場景。

  這些產品采用時尚設計師、好萊塢明星來代言,而不全是專業運動明星,品牌在這個全新的領域各自深挖故事?!暗p方并不因為時尚而放棄品牌的根本,消費者對兩個品牌在休閑體育領域的認知依然是基于品牌的運動基因和品牌的歷史?!?/p>

  潮流背后的危機

  這兩個對手都很清楚,作為運動品牌,它們不可能像奢侈品牌那樣,只有潮流的外觀而沒有功能的創新作支撐,否則就會脫軌進入純時尚領域,那里不僅有大量的快時尚、輕奢品牌的運動款,還有 Prada、LV、Gucci 等一眾奢侈品牌的運動款在狙擊。

  在貝恩公司發布的《中國奢侈品市場的增長引擎》報告中,貝恩公司全球合伙人布魯諾·蘭納(Bruno Lannes)指出,中國千禧一代(23 歲 ~38 歲)的消費者對高級時裝和運動服飾跨界融合這樣的創新潮流趨之若鶩。他們是奢侈品牌運動品類的消費主力軍,典型產品包括巴黎世家 2017 年發布的 Triple S 系列運動,直到 2018 年仍然熱度不減,以及路易威登攜手Supreme 聯名發布的一系列配飾,后者是植根于滑板文化的時尚品牌。

  布魯諾解釋說,“奢侈品品牌大多源于歐洲。歐洲人對奢侈品代表什么有一個根深蒂固的觀念,是一個長期能夠留存下去的物品。但是中國消費者更年輕,所以他天然接受新東西,為什么不能穿能古馳生產的運動呢?”

  裘理瑾認為,無論是奢侈品還是運動品與潮牌聯手,其實都是遇到了原有市場的增長瓶頸,希望通過跨界來創造一個全新的市場。耐克和阿迪達斯是體育市場的領導者和挑戰者,其余的都是追隨者,兩者對行業的發展起到至關重要的作用?!皬捏w育休閑市場從無到有的發展來看,兩個品牌更多的是競合關系,從一些市場出現的你多我就少的情況來看,這是因為市場不夠大而造成的。一起把市場規模做大,才能各自得益?!?/p>

  時尚之風飄忽不定,要想贏得競爭,雙方還需要一個全方位的策略組合。

  第二部分

  創新之戰

  耐克與阿迪達斯競爭的落點不僅在運動技術和設計,還有數字渠道、供應鏈以及生產技術的創新。

  耐克創始人菲爾·奈特曾說:“想要打敗耐克,唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們,然后再找出不同點來各個擊破?!?/p>

  比較兩家公司財報中發言人的表述,很多領域兩家所做的事都高度接近。從這個角度來看,阿迪達斯正試圖在不同的點一一擊破。

  早在 2007 年,阿迪達斯的財報便顯示,阿迪達斯品牌 77% 的銷售來自于當年發布的新品,僅有 6% 的銷售來自于之前幾年發布的產品。

  耐克 CEO 在 2018 財報中說到,未來五年,我們希望 50% 的增長來自于全新的創新概念。

  如今,雙方競爭的落點不僅在運動技術和設計,還有數字渠道、供應鏈以及生產技術的創新。

  供應鏈生死時速

  “速度”一詞是兩家公司 CEO 在 2018 財報中不約而同提到的關鍵詞,因為如今的潮流品已經從快時尚演變成為超快時尚。

  對此,阿迪達斯的策略是數據驅動,快速洞察人們的消費熱點,并且保證無論何時何地,無論什么渠道,人們都能快速獲得想要的商品。

  為此,公司從季前開發商品的模式轉向當季開發,全力提升創意和生產的能力,保證那些當季熱銷產品的供貨,以此提升全價產品銷售的份額。到 2020 年,集團的目標是通過“速度”實現 50% 的凈銷售,全價產品銷售占比達到 20%。阿迪達斯著手建立一個更加一體化的敏捷流程,根據當季的銷售數據靈活部署生產和營銷,創造有市場熱點的產品,確保長生命周期的產品不斷貨。在德國建造的智能工廠 Speedfactory 便是通過數字化與柔性生產來為這一策略服務。

  在公司 2016 春夏季新品發布時,76% 的服裝生產時間已被控制在 60 天內,大部分履產品實現 60 天或是更短時間的供貨。

  但是在實現這一戰略的過程中,阿迪達斯還是遇到了供應鏈短缺的拖累,導致 2018 年上半年履和服裝供應短缺,影響了北美市場的銷售,尤其是出現部分熱門產品供不應求的狀況,目前阿迪達斯的供應鏈主要來自于柬埔寨、中國和越南。為此 Kasper Rorsted 更換了上任僅一年的全球供應鏈負責人,同時重新分配工廠產能。

  耐克也備加重視“速度”。在2017年11月30日公布的財報中,耐克品牌在北美地區的銷售額,同比減少5% 至 34.85 億美元,履和裝備產品銷售額分別下跌 7% 和 14%。

  為此,耐克推出“Express Lane”(快車道)計劃,旨在大力提升供應鏈端到端的數字化能力,通過對市場熱點的迅速反應來抓住銷售戰機。耐克的復古跑Presto MidUtility,Flyknit Racer 以及 Lunar Charge只用了四分之一的時間就投入了市場。

  “快車道”還能升級暢銷品的模板,采用最新的材料和顏色,同時基于對用戶的實時洞察,在兩天內給門店補貨。這意味著耐克能夠實時抓住趨勢,提升全價銷售的產品比例,將產品的研發周期減少一半,更好地管理設計、生產和交付,以此來迎合市場多變的需求。

  數字斗法

  在 3 月底阿迪達斯亞太區及大中華區全新總部上海揭幕儀式的見面會上,Kasper 說,“阿迪達斯全球有三個最重要的市場,北美、中國和數字渠道。中國和北美市場共同占據了全球體育用品市場份額的 50%。如果在中國和北美市場不能成功的話,我們就不能取得長期的增長?!?/p>

  而中國和北美市場的戰法又將高度依賴數字化。

  2018 年,阿迪達斯全球電商渠道業務增長 36%。大中華區超過 50%。2018 年雙 11 的銷售超過了八千萬歐元。

  阿迪達斯數字化目標很清晰,既然通過運動能夠改變人們的生活,那么就必須與消費者創造直接的聯接,聯接的方式就是數字化。

  Kasper 說,“消費端的數字化首先是用來加強用戶體驗的。這個體驗包括了獲取信息,也包括購買,這是一個進入我們產品世界的入口;設計端的數字化是讓一個國家的設計師做好設計之后,產品可以在全球上市;運營端的數字化則是將公司內部交流通過內部社交網絡即時傳遞,整合成一體?!?/p>

  阿迪達斯亞太區董事總經理高嘉禮說,“2018 年,電商渠道是中國區年增長最快的渠道,我們跟阿里巴巴、騰訊都有合作,也有自己的官網。我們越來越意識到,現在 90% 的消費者在購買產品前,會通過各種數字渠道來了解產品,然后再決定購買?!?/p>

  為此,阿迪達斯建立了一個數字生態體系,形成“ONE”阿迪達斯,全渠道融合,7×24 小時的服務,并且在中國還建立了一個數字中心?!皬南M者進入我們門店,通過人臉識別起,我們就知道他是誰,在網上的購買歷史,個人偏好,銷售人員可以有的放矢地提供導購的服務,這是一個全面融合的消費體驗?!备呒味Y說。

  到 2020 年,阿迪達斯的目標是自有電商銷售達到40 億歐元。2017 年推出的阿迪達斯 APP 現在有 700多萬的下載量。

  在阿迪達斯搶盡風頭的三年,耐克 2017 年宣布了金融海嘯以來首次大規模裁員,調整策略,欲借數字化強力回血。

  耐克 CEO Mark Parker 曾說,運動的力量從未像今天這般深厚。在中國和美國,有超過 5 億人每周都在運動。而流以及社交正在改變人們消費體育內容的方式——拉近了幾十億計的消費者與他們熱愛的聯盟和運動員的距離。僅中國和印度就有20億數字原住民。

  購物的行為也發生了變化,在由移動主導的世界中,消費者有無限的選擇。他們挑選那些與眾不同的產品,希望更快且無縫的服務,在運動和風尚之間也不做任何妥協。

  為此,耐克發起了消費者進攻策略(Consumer Direct Offense),并推出三個2倍速計劃。即2倍的研發速度,2 倍的生產速度以及 2 倍的交流。耐克的重心將放在自家官網 nike.com、手機 APP 以及品牌零售專賣店,力求直接把商品賣給消費者。2017 年,耐克直接面向客戶(Direct-to-Consumer,DTC)的銷售額為 91 億美元,同比增長 18%,這主要得益于數字零售的銷售額增長了 30%。

  Mark Parker 說:“確定優先順序,耐克要以新方法推動成長?!?/p>

  如果說兩家數字化競爭的焦點,又要回到“直客”這個角度。無論是耐克大力砍掉不必要的零售合作伙伴,還是阿迪達斯重起爐造開發 app,雙方都意欲讓客戶進入自己的數據池,從而第一時間洞察喜好,通過敏捷的供應鏈第一時間滿足客戶需求。

  回顧這場運動時尚之戰,裘理瑾博士說,兩個品牌都在不斷尋找新的細分人群,比如女性市場、馬拉松人群的市場、青少年市場,但這些市場的技術和原先的產品沒有本質區別,歸根到底就是營銷創新。而且在挖掘這些細分市場時,兩家競合的現象反倒越來越多,其實是在協力做大細分市場。

  “消費者選 A 還是選B,情感屬性占了第一位。我買它只是因為我有身份認同,而兩家運動巨頭時尚潮品的做法便是在維系和用戶的情感?!?裘理瑾說。

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